2016年1月至11月,中冶葫芦岛有色金属集团有限公司以利润总额17000多万元的骄人成绩,为持续低迷的有色行业带来了一抹亮色。从原先的年年亏损,到如今经营业绩逆势飘红;从以前的难以为继,到现在从容自信地应对瞬息万变的市场,这家从2013年开启破产重整的老国企究竟是如何重生的?

    新资本、新管理

    中冶葫芦岛有色金属集团有限公司是生产锌、铅、铜等有色金属产品和化工产品的特大型企业,其前身——葫芦岛锌厂始建于1937年,新中国成立后曾为国家经济建设作出过重要贡献。但是,企业在长期发展过程中,各方面改革严重滞后,财务负担和社会负担越来越重,特别是国际金融危机之后,生产经营陷入恶性循环。数据显示,2013年,也是企业陷入最低谷的那一年,这家拥有2.8万职工的企业负债140亿元,负债率高达240%以上,银行只收不贷,生产经营陷入恶性循环,难以为继。

    面对重重困境,公司在国务院国资委、辽宁省以及中冶集团的支持下,启动了破产重整,引入葫芦岛宏跃集团,实施混合所有制改革,新公司股权比例为中冶集团55%、葫芦岛宏跃集团35%、辽宁国有经营有限公司和葫芦岛市诚投集团分别占比5%。其中,葫芦岛宏跃集团全权负责企业生产和经营。伴随着新的资本、新的市场观念,新的管理理念的注入,老国企重生了!

    “事实上,老国企有很多优势资源,只是因为体制机制和历史包袱等原因,潜力没有发挥出来。而民企的加入能够带来新的管理思路,帮助企业盘活优势资源。”中冶葫芦岛有色金属集团有限公司股东、葫芦岛宏跃集团董事长于洪告诉记者,在混改过程中,民企扮演的角色并不是魔术师,而是一条“鲶鱼”,只要把水搅动起来,企业自然会重现生机。

    具体来说,在成本控制方面,强力推行厂家直购和招标采购,逐步建立起以大型企业为主体的直购渠道。同时,大力发挥企业毗邻港口的区位优势和产能规模优势,两年降低原料、燃料、材料采购成本5亿元。

    在市场开拓方面,紧跟供给侧结构性改革的步伐,积极改进产品销售。针对钢铁行业和化肥行业整体不景气的情况,公司总经理带队跑市场,先后与鞍钢、首钢、中阿化肥等几十家企业集团建立了合作伙伴关系。同时,根据市场走势及时调整产品结构和价格,并成立售后服务小组,主动帮助用户解决质量问题。此举不但帮助企业实现了产销平稳,而且取得了明显的经济效益,其主产品锌锭售价始终保持行业领头羊地位,高出市场平均价500元以上。

    在管理机制方面,企业调整了技术创新的奖励机制,大大提升了创新的积极性,围绕提升产能、综合回收、节能降耗等关键问题,培育了一批新的效益增长点。统计显示,2014年至2015年,企业实施残渣球回收利用等18项“短平快”项目,年增效1.5亿元;基层生产单位进行技术改造、小改小革36项,年增效7600多万元。

    正如于洪所言,水活了,企业自然就好了。正是因为看中了混改带来的活力,国内铜业“老大”江西铜业集团与企业签订了合作框架协议,助力闲置6年之久的10万吨奥斯迈特炼铜项目重启,并在2015年1月一次投产成功。统计显示,该项目每年可增加产值50亿元,安置800多人就业。公司还相继投入3亿多元对电解锌、竖罐炼锌、ISP炼锌3套系统进行工艺检修改造,其中电解锌系统年产能力从13万吨提升到16万吨。

    从改制前的近半产能闲置,到如今生产系统满负荷运行,无怪乎企业产值翻番,业绩逆市飘红!

    老员工、新动力

    “在旧体制下,公司连年亏损,举步维艰,部分职工月工资只有800多元,骨干人员接连外流。”一位退休老同志告诉记者,新股东介入后,采取多种措施打破原有的弊端,激发内生活力,把为职工谋福祉作为企业发展愿景,不动干部不减职工。“大家从最初的怀疑观望到后来的理解接纳,如今,企业内部已经实现股东和职工互相信任、彼此支持的良好氛围。”

    改制后,公司为使改革成果惠及每名职工,连续多次上调职工工资收入,部分艰苦岗位上涨1500多元;投入近200多万元将自来水引入厂区,解决了一线职工饮水难问题;投入3000多万元,把室外厂房粉刷一新,并对生产单位的操作室、休息室进行装修,大大改善了职工的工作和休息环境。“目前,公司正在进行薪酬制度改革方案设计,进一步提高职工收入。”于洪说。

    去污染、保达标

    “用今天的伤筋动骨换来明天的脱胎换骨。”这是葫芦岛有色为抓好环保整改专门提出的口号。

2015年初,环保部东北督查中心组织辽宁省环保厅、葫芦岛市环保局对公司进行全面、细致的环保核查,共提出19项环保问题整改意见。

    为确保环保达标,公司调整工作重心,将生产经营和环保整改列为同等重要位置。根据环保整改要求,他们对2015年度投资计划重新编制,加大环保投资力度,压缩技术改造项目投资和其他固定资产投资。从2015年至今,公司环保投资总额达到2.7亿元。

    公司还在企业内部建立环保责任状制度,由公司与各冶炼厂签订环保责任状,明确各单位环保任务指标,确定考核办法。按照环保优先原则,公司在项目审批、工程组织、人员调配、物资采购、费用预算、资金承付等多个方面开通专用通道,优先受理、优先安排、优先保障。此外,公司还实行党政同责制度,将环保整改任务纳入党委工作范畴,并由党委书记专门负责厂容厂貌治理、现场作业环境治理,单位内部环保监测检查,全力推进环保整改工作扎实进行。

    近年来,仅治理污水一项,公司就投资近2亿元,污水处理总能力达到每小时450立方米,做到全公司处理后的废水全部返回系统使用不外排,日用水量节约了1万余吨。在烟气排放方面,公司累计投入资金也有近2亿元,分别实施了挥发窑烟气脱硫治理项目、漩涡炉烟气脱硫治理项目、制酸系统尾气脱硫治理项目,年可减排二氧化硫5500余吨。

    去年11月16日,公司精锌厂15#精馏炉试烧天然气成功,这标志着公司“气代煤”项目正式运行。“此举不但可以解决煤焦油、粉尘和废水问题,还可以解决大气污染问题。虽然投入大、生产成本增加,但我们觉得值!”于洪说。

    谈及未来,中冶葫芦岛有色金属集团有限公司党委书记张正东告诉记者:“葫芦岛有色力争用5年时间把企业打造成东北及华北地区最大的有色冶炼集团,工艺技术装备达到行业先进水平,营业收入跻身国内冶炼铅锌行业前三位。”

    记者感言:

    中冶葫芦岛有色金属集团有限公司抢抓难得的历史机遇,借助新一轮振兴东北老工业基地东风,先行先试,先改先得,成为辽宁省大型国企成功混改第一例,走出了一条改革发展的新路。

    实践证明,国有企业具有政治优势、资源优势、技术优势、品牌优势和人才优势;民营企业具有理念新、决策快、效率高、应对市场灵活等优势,只要将两者深度融合,发生“化学反应”,就会带来“1+1>2”的效果。中冶葫芦岛有色金属集团有限公司的做法告诉我们:发展混合所有制经济,是推动东北国企改革振兴,清理沉疴旧疾的一剂良药。

   本文摘自:《经济日报》


2016年12月30日

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